東京拠点の、日本市場参入とグロース支援チーム。
TOKYO · JAPAN
Social Distanceは、グローバルのAI企業、コンシューマーブランド、メーカーに対し、日本市場の理解から、信頼形成、チャネル設計、実行、改善までを一気通貫で支援します。
市場調査 · ユーザーリサーチ · ローカライズ · コミュニティ · クリエイター · パートナーシップ
優れたプロダクトが日本で伸び悩む理由は、プロダクトそのものではないことが少なくありません。
問題は、グローバルの成功モデルと、日本のユーザーが実際に「知る・比較する・信頼する・使い始める」までの流れとの間にある距離です。
グローバルチームが届けたいものと、日本のユーザーが実際に理解し、信頼し、使うもの。その距離を縮めます。
創業メンバーとチームが、企業内・プロジェクトで実際に担当した業務から抜粋しています。
Social Distanceは、日本市場への参入と成長を支援する、東京拠点の独立系チームです。
私たちが提供するのは、単なる翻訳やアドバイスではありません。市場インテリジェンス、ネイティブなコミュニケーション、ユーザーリサーチ、そして現場での実行を組み合わせ、グローバル企業のプロダクトやブランドが日本で実際に機能する状態をつくります。
創業メンバーは、NetEase Games、ByteDance、Electronic Arts、Tencent、Baidu、KPMGなどで、グロース、コミュニティ、プロダクト、リサーチ、市場参入を実務で経験してきました。
日本で伸びない理由は、翻訳の質だけではありません。市場を遠くから見たまま意思決定してしまうことです。
抽象的な「できること」ではなく、設計から実行、改善まで、私たちが実際に担う業務です。
荒野行動において、日本向けSNS、コミュニティ、クリエイター施策を支援。日常的なチャネル運用だけでなく、クリエイター施策、ユーザーリサーチ、ローカライズ、運営チームへのフィードバックまでを一体で担当しました。
高いエンゲージメントを維持する日本コミュニティと、日本のプレイヤーの声を継続的に運営・プロダクト判断へつなげる仕組みを構築しました。
SynClubでは、SNS運営、クリエイター連携、ローカライズ、ユーザー分析を支援。単にフォロワーを増やすのではなく、ユーザー行動やコミュニティの反応を、プロダクトチームが意思決定に使える提言へ落とし込みました。
SNSを単なる集客チャネルではなく、日本市場のユーザー理解とプロダクト改善につながる継続的な情報源へ変えました。
SLOWPLAYの日本市場参入に向けて、競合ブランド、価格帯、商品訴求、販売経路を分析し、販売・PRパートナー候補、初期販売チャネル、優先ローンチ施策を整理しました。
競合、価格、チャネル、パートナー情報を、実行可能な日本市場参入計画へ整理しました。
ユーザー、コミュニティ、クリエイター、プロダクトチームをつなぐ日本市場オペレーター。
Ryoは、日本市場の現場から考えるタイプのオペレーターです。日本のユーザー、SNS、コミュニティ、クリエイター、日々のプロダクトフィードバックを起点に、ゲーム、テクノロジー、デジタルサービス領域で、日本向けグロース、コミュニティ運営、ローカライズ、クリエイター施策、市場インサイトを担当してきました。これまでにNetEase Games、ByteDance/PICO、Electronic Arts、Tencent TiMi関連の業務・プロジェクトに関わっています。Social Distanceでは、日本のユーザー行動やコミュニティの声を、グローバルのプロダクト、マーケティング、ライブ運営チームが実行できる具体的なアクションへ変換します。
戦略、AI、プロダクト、事業開発を横断し、構想を実行可能な事業へ変える。
Munehiroは、プロダクト、AI、戦略、実行設計、事業モデルの観点から市場機会を整理します。現在はCOVERにて、経営企画、プロダクトマネジメント、事業開発、コンテンツディレクションを横断して担当しています。以前はBaidu USAでProduct Manager、KPMGでManagement Consultantを務め、プロダクト開発、事業戦略、デジタルトランスフォーメーション、グローバル環境でのプロジェクト推進を経験しています。2018年からGenerative AIとSynthetic Media領域に取り組み、FaceMarketではProject Leadとして、AI生成の顔・声・個人特性を活用した事業モデルを構想・設計しました。Social Distanceでは、曖昧な市場機会を整理し、プロダクト戦略、GTM、PoC、パートナーシップの優先順位に落とし込みます。
私たちは、市場の現場――ユーザー、コミュニティ、クリエイター、ローカル行動――と、事業の内側――プロダクト、AI、戦略、実行設計――の両方から日本市場を捉えます。Social Distanceは、その二つの視点をひとつの実行体制に統合します。
多くの企業は、日本市場への参入を決めると、まず翻訳、SNSアカウントの開設、代理店探し、広告出稿から始めます。
ただ、本当の最初の問いはそこではありません。
日本で、なぜ誰かがあなたのプロダクトを選ぶのか。
まず確認すべきなのは、少なくとも次のようなことです。
最初に使う可能性が高いのは誰か。
その人は今、何で同じ問題を解決しているのか。
なぜ、まだあなたのようなプロダクトを選んでいないのか。
何を見て、何を体験すれば、試してもいいと思えるのか。
グローバルで証明された価値そのものが、日本で通用しないとは限りません。
変わりやすいのは、その価値をどう理解し、何と比較し、どの段階で信頼するかです。
だから私たちは、最初から「広告予算をいくらにするか」とは考えません。
競合分析、ユーザーインタビュー、コミュニティ観察、小規模なコンテンツ検証やプロダクト調査などを通じて、まず3つを見ます。
誰が最初に使う可能性が高いか。
どの障壁から解くべきか。
何が起きたら、次の投資に進むべきか。
日本市場で最も大きな無駄は、動きが遅いことではありません。
方向がまだ正しいと分かっていないのに、実行だけを拡大することです。
「どれが一番いいか」を考える前に、見るべきことがあります。
まだ答えが出ていない重要な問いが、いくつ残っているか。
依頼内容がすでに明確なら、専門の支援会社や外部パートナーが最も効率的です。
例えば、コンテンツ制作、クリエイター施策、ユーザー調査、広告運用などです。
販売や流通が中心なら、日本の代理店や販売パートナーの方が適していることもあります。
一方で、
どのユーザーから狙うべきか
どの表現が日本で伝わるのか
プロダクトのどこを変えるべきか
コンテンツ、コミュニティ、クリエイターをどう連動させるか
ユーザーの反応をどうプロダクト判断へ戻すか
まで決まっていないなら、問題は「誰に作業を頼むか」ではありません。
その不確実性を、誰が引き受けるかです。
この段階では、単一の支援会社よりも、判断と実行をつなげられる日本の現地チームが必要になります。
実際、成熟した日本市場の推進体制は、代理店か、支援会社か、現地チームかという三択ではありません。
まず、誰が全体の判断と結果に責任を持つかを決める。
そのうえで、必要な代理店、専門会社、販売パートナーを組み合わせる。
失敗するプロジェクトの多くは、関係者の能力が低いわけではありません。
全員が自分の仕事を持っているのに、誰も問題全体を持っていない。そこが問題です。
「プロフェッショナルに見えること」と、「本当に問題を解けること」は同じではありません。
大企業のロゴ、きれいな事例、完成度の高い提案資料、専門用語。それだけでは、自社に合う日本市場のパートナーかどうかは判断できません。
私たちは、主に5つを見ます。
1つ目。最初に質問をするか、最初に商品を売るか。
プロダクトもユーザーも目的も理解していない段階で、すでに正解が決まっているなら、売られているのは解決策ではなくパッケージかもしれません。
2つ目。実際に仕事をするのは誰か。
提案する人、窓口になる人、実務を動かす人は同じでしょうか。多くの案件では、戦略そのものより、引き継ぎのたびに文脈が失われることが問題になります。
3つ目。本当にユーザーの近くにいたことがあるか。
「日本市場を知っている」ことと、実際にユーザーを観察し、話を聞き、コミュニティを運営し、市場の反応に向き合ったことは違います。
4つ目。結果が悪かったとき、何をするか。
信頼できるパートナーは、納品して終わりません。何が外れたのか。どの仮説が否定されたのか。次に何を変えるべきか。そこまで説明できます。
5つ目。誰が前に進める権限を持っているか。
すべての判断が、本社、上司、別の支援会社の承認待ちなら、全員が忙しい、でも何も前に進まないという状態になります。
簡単な見分け方があります。同じ実際の課題を、複数の候補に投げてみることです。
すぐに答えを売り始める会社と、まず問いそのものを見直す会社に分かれます。
優れた日本市場のパートナーは、最も早く提案書を出す会社とは限りません。
ただ、あなたがそもそも何を問い間違えているのかを、最も早く見つけることがあります。
多くの企業は、日本でのマーケティングを「流入を増やす問題」と考えます。
でも、実際のボトルネックはそこではないことが多いです。
誰も知らない状態と、知っているけれど信じてもらえない状態は、まったく別の問題です。
例えば、
知られていない。
広告、PR、コンテンツ配信が必要かもしれません。
知られているが、信頼されていない。
第三者評価、クリエイター、ユーザーの声、メディア、実績の方が重要かもしれません。
興味はあるが、始め方が分からない。
問題は説明、オンボーディング、価格、最初の利用導線かもしれません。
使い始めたが、残らない。
さらに集客を増やすと、離脱を拡大するだけかもしれません。問題はプロダクト体験、コミュニティ、コンテンツ、継続運営にある可能性があります。
だから「日本でのマーケティングを誰に頼むか」の前に、先に判断したいことがあります。
足りないのは、認知なのか。信頼なのか。転換なのか。継続なのか。
日本市場でよくある誤診は、すべてを「露出不足」で説明することです。
広告費は増える。インプレッションも増える。でも、事業は強くならない。
良い日本市場マーケティングは、より多くの人をプロダクトの前に連れてくることではありません。
まず、ユーザーがどこで止まっているのか。そこを見つけることです。
海外企業が日本市場に入るとき、2つの極端に振れがちです。
ひとつは、日本は特殊だから、全部作り直す必要がある。
もうひとつは、他国で成功したのだから、そのまま再現できる。
どちらも、多くの場合は正しくありません。
本当に難しいのは、何をそのまま使えて、何を日本で検証し直すべきかを分けることです。
まずは広げるより、絞ります。
「日本市場全体」を取りにいくのではなく、最初に成功する可能性が高いユーザー、利用シーン、進入経路をひとつ選ぶ。
次に、そのユーザーがどう意思決定しているのかを見る。
どこで知るのか。
何と比較するのか。
何を信頼するのか。
どこで迷うのか。
何があれば使い始めるのか。
その後で、価値の伝え方、ローカライズ、価格、オンボーディング、コンテンツ、コミュニティ、チャネルを調整する。
そして、実際のユーザー行動が方向の正しさを示してから投資を拡大する。
グローバル企業の強みは、規模だけではありません。早く学び、早く変えられることです。
ただし、日本市場の反応が本社のプロダクトやグロース判断まで戻らないなら、その強みは使えません。
現地チームが実行しかできず、すべての判断を本社が持つと、「ローカライズ」は簡単に「翻訳」に戻ります。
日本で成功するために、すべての企業が日本企業になる必要はありません。
ただ、ほとんどの企業は、日本のユーザーがどう意思決定するのかを、もう一度学び直す必要があります。
問題は、機能が少ないことではありません。
企業は何度も、このAIには何ができるかを説明します。
でも、ユーザーが本当に考えているのは、実際の仕事を任せても大丈夫かです。
この2つは違います。
日本でAIプロダクトが採用されるかどうかは、かなり具体的なことに左右されます。
出力は安定しているか
間違えたときにどうなるか
データはどう扱われるか
今の業務フローに入るか
既存ツールと共存できるか
最初の利用で、どれだけ早く価値を感じられるか
だから、AI企業の日本進出に必要なのは、言語のローカライズだけではありません。
再検証すべきなのは、利用シーン、信頼のハードル、オンボーディング、価格、業務フロー、そして「最初の成功体験」がどこで起きるか。
もうひとつ、AIのユーザーリサーチでよくある失敗があります。
好きですか。
使いたいですか。
どんな機能が欲しいですか。
こうした質問は、意見は集められます。でも、意思決定にはつながりにくい。
本当に知りたいのは、
どこで迷ったのか。
なぜ止めたのか。
何があれば判断を変えるのか。
どの問題をプロダクトの優先順位に入れるべきか。
AIプロダクトの本当の日本向けローカライズは、日本語を自然にすることではありません。
日本のユーザーが、なぜ、今これを使い始めるのか。その答えを見つけやすくすることです。
日本市場への展開を、翻訳する、KOLや配信者に依頼する、ローンチ施策を打つ、あとは成長を待つ、という流れで考えるゲーム会社は少なくありません。
ただ、日本のプレイヤーがゲームを評価するとき、公式発信だけを見ているわけではありません。
コミュニティの空気。
クリエイターのコンテンツ。
他のプレイヤーの評価。
友人の反応。
アップデート。
長期運営。
すべてが影響します。
だから難しいのは、一度注目を集めることではありません。
反応が次の行動に戻ってくる仕組みを作ることです。
プレイヤーは今、何を話しているのか。
何が継続率や評判を落としているのか。
どのコンテンツがコミュニティによって自発的に広がるのか。
誰が本当にコアプレイヤーへ影響しているのか。
何を運営で解き、何をプロダクトへ戻すべきか。
多くのチームは、すでに大量のユーザーフィードバックを持っています。
でも、それは週報、舆情レポート、議事録の中に残ったままです。
問題は、プレイヤーの声を聞いていないことではありません。
聞いたあとに、何も変わらないことです。
日本のゲーム市場では、SNS、コミュニティ、クリエイター施策、運営、プロダクトが別々の線として動くべきではありません。
より強い構造は、
ユーザーの反応がインサイトになる。
インサイトがコンテンツと運営を変える。
重要な問題はプロダクト判断へ入る。
その変化が、再びコミュニティで検証される。
本当に強い日本市場運営は、「日本のプレイヤーをよく理解している」ことだけではありません。
プレイヤーの反応によって、次に何をするかが本当に変わることです。
市場性を検証したい。
ローンチを準備している。
なぜ日本で伸びないのかを知りたい。
どの段階でも、日本市場を正しく読み、次に何をするべきかを一緒に考えます。
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